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缺乏对职业经理人制度性的激励机制，已逐渐成为中国企业发展壮大中一道难以逾越的围墙
华洲已经半年多没有自己的办公室了，自去年年中从上海华联超市股份有限公司（简称“华联超市”）董事长位置上退下来后，华洲与几位圈内要好的朋友谋划着如何重操旧业。
“在2005年初，我们新成立的超市公司便有结果。”尽管已过耳顺之年，华洲重新创业的雄心却一点也没有减弱。这位中国零售业的泰斗级人物，曾经带领华联超市成为中国第一家上市的连锁超市公司，并接连数年成为国内排名前三位的零售企业。
虽然“功勋卓著”，华洲依然要服从国家干部满60岁退休的惯例，但作为华联超市的创始人，他并没有在该公司中获得股权。“离开华联之后，我有很多的想法没有实现，我要东山再起。”华洲在接受记者采访时说。
时过境迁，在中国零售业正式对外开放之后，华洲的新公司能否重现当年在华联超市的辉煌，被划上了一个问号，但“年事已高”的华洲的做法却代表着目前中国职业经理人规划未来的普遍心态。
走马换将
逼近岁末年初，不论是公司高层主动还是被动辞职的事件逐渐多起来，这已成为各行业的关注热点。
1月16日，英特尔（Intel）公司宣布了一项涉及广泛的重组计划，并宣布，公司负责销售、市场业务的副总裁陈俊圣由于家庭健康原因，将在本月底离职，他的职位将由他人接替。据消息灵通人士透露，陈俊圣离开Intel之后最可能加盟全球第三大电脑制造公司联想集团，这位海外公司任职最高的华人下一个去向将非常可能是中国公司。
自1991年加入Intel，陈俊圣任台湾地区经销渠道经理。1993年，他到北京任职，负责中国区的销售工作。至2003年5月，因为业绩非凡，Intel公司任命陈俊圣为全球副总裁兼销售市场部总经理。他是第一个来自本地的亚太区总经理，是Intel鼓励当地人士进入高级管理层计划的成功代表。其在中国市场上的成功已经成为了一个传奇。
在陈成功的职业生涯中，离不开与联想的合作。据称，陈与新联想董事长杨元庆的私交也非比寻常。自从去年年底联想宣布并购IBM的PC业务后，很多外企员工已经接到了联想的邀请，纷纷在考虑和评估，自己去新联想公司工作的可能。消息表明，联想这个刚刚开始要国际化的公司，已经先从人员方面启动了国际化的步伐，而这也与联想前董事长柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的管理理论完全一致。
对于新联想而言，引进具有全球管理经验的职业经理人被视为利好消息。但国内最大的软件企业北京用友软件股份有限公司却因总裁不明真相的去职引起媒体的质疑声不断。
2004年11月1日，北京用友软件股份有限公司上海分公司的员工听到一个令人吃惊的消息——公司总裁何经华辞职。此前3天，一家电视台的人物访谈中还播出了对何经华的专访。因高薪被誉为“打工皇帝”的何经华的辞职事件广为媒体关注。
自2002年4月始，被500万元年薪请来的何经华在并不长的任期内，利用自己在国际公司的经验将用友从一个财务软件公司改造成为一家中国本土最好的管理软件公司，两年间使用友的收入翻了一倍。“我75%的时间都在飞，周末回家只是换了个衣服就又要走”。这是何经华给人鞠躬尽瘁印象最深的一句话。他离开用友的理由是“确实觉得很累，需要休息一段时间”。市场传出，何经华的下家是美国Siebel公司，他将担任该公司副总裁、大中华区和东亚区总经理。
按照当时签订的协议，何经华的任期为5年，但他只走了一半的路程。在他匆匆的离去之后，一直藏于幕后的用友董事长王文京被迫走出前台，兼任公司总裁，任期自2004年11月1日起至2007年12月31日止。从王文京一人肩挑用友重任可以看出，其手头并没有比何经华更好的人选去统领蒸蒸日上的用友，在无人才储备之时，手足无措的王文京惟有亲自出马。
几乎如同所有离职的职业经理人一样，何经华在离开用友的新闻发布会上，依然对用友的前途表示看好和对王文京表示友好。但这只是走过场，每场人事更迭的背后皆隐藏着诸多秘密，而这可能是一个企业发展的瓶颈所在。
分析认为，自2003年陈永正空降微软大中华区总裁后，中国商界高层人事变化余震不断，而这场余震持续的时间空前。在这些年薪动辄百万人民币至百万美元的超级打工仔纷纷跳槽的背后，忧喜不一。
宿命地位
对于一个职业经理人而言，当其经营理念和老板的节拍发出不同的声音后，离开已经成为宿命。
北京零点调查与分析公司董事长袁岳认为，当今中国的职业经理人就像是风箱里的老鼠，没有一个准确的位置。职业经理人上有老板，下有中下层经理或职工。在传统的企业里，组织结构是“金字塔”形状，经理人受制于企业所有者，很难实施自己的想法和计划，被动地执行所有者的指令。
和“笑面佛”王文京共事的何经华同样没有走出这个怪圈。
甚至直到现在，关于何经华为何离职用友，依然没有一个准确说法，但何经华与王文京在用友是否走国际化道路上产生的分歧众所周知。在王文京看来，用友的发展大致经历了3个阶段：上个世纪80年代中期兴起的第一次创业是体制的创新，民办体制由此崛起；第二次创新，是90年代，核心是产业化建设；现在进入第三次创业，核心正是国际化。
表面温文尔雅的王文京办事极其迅速。2004年2月18日，当王文京等把“软件中国造”的大印盖在了一幅世界地图上，用友便宣告启动新3年国际化战略：用友要从中国管理软件市场老大升级为亚洲最大的管理软件企业，2010年成为世界级软件企业，进入全球管理软件厂商第一梯队。
然而，在王文京构想中的用友国际化图谱中，他寄希望于带领用友进行国际化的何经华，正是公司内最反对国际化战略者。相对于未来设想，何经华考虑的是更现实的问题：用友公司3000多名员工，一年的销售收入不过7亿元人民币，平均的生产率是20余万元。他的结论是用友的本土化还有很长的路要走，国际化不能操之过急。
用友真的有了国际化的产品吗？难道我们在国内的钱挣完了吗？何经华一系列的反问凸现出他与王文京开始在公司经营发展道路上出现了较大分歧。他反对用友国际化，让王文京感到非常尴尬，尽管平时王对何依然十分尊重，但何的想法并没有得到王的认为。由于意见难以统一，后来用友只能将增强国际竞争力和国际化同时提出，作为战略的两个层面，但这种“妥协”并没有改变何经华最终离职的结局。
同样，在用友软件是否走高端路线还是中低端路线，两人亦各有想法。比王文京更加务实的何经华并不赞成公司将过多精力投注于NC这款属于未来的产品上。NC是一种面向大型集团用户和高成长性企业的管理软件，目前，NC仅占公司收入中的20%，而面向中小企业的U8系列软件则为公司提供70%的收入。
作为公司总裁，需要对财务报表负责的何经华并不希望看到公司在“大跃进”中丧失原来的阵地。用友的财务报表显示，2003年用友利润较前一年减少，一定程度上正源于对NC研发和销售的投入骤增。
尽管总裁是受聘于公司董事会，但实际上却完全受到公司董事长个人理念的影响。何经华眼看难以影响到王文京的国际化战略，只好选择激流勇退，还自比2002年带领中国足球队打进世界杯的教练米卢。
科锐咨询CEO高勇认为，企业高管流失背后的原因可能更多出在机制问题上。与外企不一样的是，国外的管理很系统化，很多高管人员能在一个公司长期呆下去，可能跟企业的文化，跟企业非常系统的制度有紧密的联系。但在中国恰恰没有，既没有深厚的企业文化，也没有很好的管理系统。
缺乏的归属感
与诸多职业经理人一样，何经华在用友同样缺乏归属感。尽管两年多时间已经将用友带进“世界杯赛场”上，但何并没有从用友公司拿到分毫股权或者期权。“职业经理人说白了就是给人打工的，当看到有更合适的发展平台或是干累了想休息一段时，走人是顺理成章的事情。”一位软件业界人士如此评价何的离职。“打工者情节”成为中国职业经理人的心态特征之一。
对于拥有驾驭企业本领的职业经理而言，股权是他们对企业的一种拥有，尤其是最早带动企业发展起来的企业家，他们之所以要流失，就是看企业能不能在特定的时间内去承认他，把企业的一部分给他。
为了结束这种打工情节，被誉为“百货奇才”的王德明的职业道路可谓一波三折。
1993年，王德明带领太平洋团队进入上海，开设第一家太平洋百货，９年内年营业额从1.8亿元人民币冲到40亿元。王自称“功高盖主”，但却没有在太平洋百货中获得任何股权，加上母公司台湾太平洋建设集团出现财务危机，王遂带领部分管理团队跳槽。
半年之后，王德明等管理层紧随大连万达董事长王健林进入大洋百货，以期权的方式获得20%股权，但这仅仅是一个口头承诺。随着10月大连万达突然从大洋百货撤资，将持有的51%股权转让给深圳一家创投公司，王德明和他的团队再次面临新的选择。
大连万达突然撤资，导致这位55岁的职业经理人领悟到自己没有太多的时间耗费在频繁的跳槽当中。因为任何股东的变化，可能葬送自己在该公司的地位。“CEO就是绝对权力”，这是王德明早前十分推崇的理念。但自经历了太平洋百货跳槽事件和万达撤资大洋百货事件之后，王深切感到没有股权，就“永远是一个打工者”，没有话语权。王德明一度是台湾太平洋建设集团派驻大陆的CEO。
在2003年年底，一直避开媒体的王德明宣布加盟成都人民商场（集团）股份有限公司。从担任原大陆太平洋百货总经理，到原大洋百货总经理，命运多舛的王德明如今终于成了自己的老板。王德明用自己的名字注册了一家投资公司。上海王德明投资有限责任公司，注册资金3000万元人民币。王德明以这间公司与成商集团共同成立“人民百货有限公司”，新公司注册资金为１亿元人民币，前者占25%，后者占75%。除了托管一部分原有的百货商场外，公司主要业务是发展中高档百货，名为“迪康百货”。“现在自己成老板了，我要在成商集团干到退休！”王德明表示。
与王德明相比，许多零售业的经理人并没有他这么幸运。曾是2002年连锁风云人物的北京超市发连锁股份有限公司党委书记、董事长李秀珍，因在大商股份收购超市发问题上与大股东产生矛盾突遭解职。
但一位职业经理人能否终结其打工生涯，关键还在于他是否具备创业激情。“中国建材第一CEO”王月便属于此类型。
“以前我不管做什么，就算做总裁也是为别人打工，现在是为自己做。另外一个重要的原因是，在打工的时候，自己的想法不能左右自己的做法，自己的思路没办法实现，但是现在不同了，我聚集了中国建材行业内高素质，经验教训又丰富的一群精英，完全按自己的想法来打造一个中国建材超市行业的航母。” 深圳家福特建材超市公司总裁王月说。
从2002年年底，王月开始帮助香江集团筹建深圳家福特建材超市公司。此前，他历任家世界集团公司总裁，东方家园建材超市总裁和百安居中国区副总裁。
据王月称，家福特采取“投资人＋管理团队”的组合，注册资金1亿元，由管理团队投资成立家福特管理系统有限公司，持有家福特2%的股权，香江集团投资另98%的股权，但其中有25%的股权，做为对经营者的“激励”，由深圳国际信托投资公司托管。家福特管理层在日后的经营利润中逐步归还25%的股权价值。换句话说，香江集团“借给”家福特管理层25%的股权，由家福特的经营利润来归还。“这直接带动大家都努力的工作，为自己而工作。”王月说。
股权之殇
对于很多职业经理人而言，往往寄望公司上市分得一些股权，以此结束“飘零的感觉”。但对于一个企业而言，如何将股权激励机制拿捏得十分准确，成为公司发展的关键问题。
同为家族创业的中国两家最大家电流通企业，国美与苏宁的成长一直像孪生兄弟般面目相似。不仅在跑马圈地上互不相让，而且“价格杀手”的声名也不相上下，甚至连国美黄氏兄弟与苏宁张氏兄弟分别掌管家电连锁与房地产的企业架构都惊人的相似。
但上市之后的创业者和职业经理人却获得两种截然不同的待遇。与国美借壳中国鹏润上市不同，苏宁上市似乎更加体现出一种现代企业制度下的人文关怀和激励机制。而这也是诸多分析师对这两家企业未来发展前景持有不同看法的原因之一。
成立于2001年6月29日的苏宁，其前身是1996年成立的江苏苏宁家电有限公司，注册资金为120万元，其中苏宁电器董事长张近东持有50%股权。而后几经内部股权变动，张近东在苏宁的持股曾高达68.08%。上市前张近东直接、间接持有上市公司股权达55%。
但张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。除了上市发起人持有股权外，苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等16家控股子公司中，张近东均慷慨分出10%～25%不等的股权给子公司总经理。作为公司元老之一的孙为民，通过持有江苏苏宁电器有限公司18%股权，间接持有苏宁4.5%股权。
如果以发行价每股16.03元测算，这些苏宁高管人员都成为千万富翁，而张近东本人的身价亦在7亿元左右。尽管高管们获得的都是纸上财富，但对于保持苏宁持续稳定发展十分有效。
分析指出，国美和苏宁在公司治理上的道路大相径庭，这与两公司老板的个人经历相关。黄光裕，这个没有毕业18岁就在北京开店的汕头人，在2004年成为胡润富豪排行榜首富。但苏宁没有国美独特的“家族”气氛。现年41岁的张近东毕业于南京师范大学中文系，曾经当过教师。据称，他为人谦和，在业界口碑不错。
在国美借壳上市中，国美掌门人黄光裕却不肯分人汤羹。他个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%的股份。而黄将个人全资持有的国美电器85%股权转让给中国鹏润时，公司的管理层未获得分毫股权。“这很让人感到意外，但也在意料之中。”国美一位高层如是评价。
也就在国美上市之后，国美的一些创业元老也逐渐离黄光裕而去。曾立下汗马功劳的原副总裁何炬南下深圳创办了一家家电连锁企业，命名为“易好佳”。在接受记者询问有关辞职国美的原因时，何炬避而不谈。
不仅如此，黄光裕对高管也存在戒心，善于玩“杯酒释兵权”的游戏。在2001前的3年里，高速扩张的“国美”与总经理张志铭的名字更多联系在一起，但在2002年底，张志铭突然淡去，黄光裕重掌帅印，怕张“功高盖主”。不仅如此，黄光裕还将自己的两个亲妹妹安插在国美内担任重要职务。
在国有企业，如同华联超市总裁华洲的命运数不胜数。在中国正在进行的一场“国退民进”的盛宴当中，国有资产流失成为国有企业MBO（管理层收购）的一根敏感的神经。在去年8月份，由香港中文大学朗咸平的“朗式质疑”所引发的“国资流失大辩论，直接导致国企MBO进程缓慢。一些职业经理人没有途径获得相应的股权，这群人跳槽的概率比平常高出许多。
以业绩论英雄
业绩的压力、市场格局的变化以及企业本身提升的要求，对职业经理人来说无疑是最大的挑战。但是，就像每一家公司先天都注定存活于激烈竞争的环境，其对经理人的选择更加严格是无可厚非。因为，只有赚钱，只有业绩，企业才能发展，才能博得老板们的欢心。
用友内部人士曾表示，何经华的离开和业绩不佳有关。虽然何经华一上任并未像很多国际化“空降兵”一样猛烧三把“火”，而是说要烧“三百把小火”。这种缓和的变革未必能适应竞争激烈的市场和企业转型的压力，对于急于成为冲出中国的用友软件公司而言，何经华的步伐似乎总比王文京慢。
在中国软件企业国际化进程中，国际化人才扮演着重要的角色。用友的何经华、金蝶的金明，以及之前浪潮通软的李波和夏海宁，还有更早方正的李汉生，都有着过硬的海外背景。但是现在，只剩下金蝶的金明还在继续着他的工作。软件企业国际化人才“水土不服”成为一个普遍现象。不过，从另一方看，IT企业高层跳槽频繁说明该行业比较活跃。
江民科技总经理杜红超曾表示，国际化“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。但企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。而更深层次的文化的冲击也是国际化人才为什么很难在中国企业长期停留的原因。
跨国公司频频换帅，为的是要把握住中国市场。事实上，无论是索尼还是微软，到中国来的跨国公司都明白，未来几年的营业额和利润，有相当大的比重取决于中国市场。因此，他们必须要有了解中国市场特点，适应中国市场环境执行者，才能让公司业务在中国稳定或者发展起来。
之前，跨国公司在中国不断调整领导班子，以求尽快适应这个世界最大市场的特点，但这种人员的调整，在近年中国市场风起云涌之下，能让外国老板满意的中国业务负责人，比较罕见。因此，当年终成绩单下来的时候，高层跳槽便频繁起来。
“没有业绩就下台”。这种刚性其实已经被众多跨国公司证明是管理大公司的法宝，微软也恪守着这一原则。2004年2月份，年近不惑之年的唐骏加盟盛大网络公司，而微软授予他“名誉总裁”的称号，以示表彰他在公司服务其间对微软及其在华业务的重要贡献。
后来，唐骏没有对媒体谈及辞职微软的原因，但他认为，过去在微软对他的要求主要是执行力，到盛大后，作为总部最高层的高级管理人员，执行力是第二位的，第一位是制定战略策略。把战略策略制定好，然后由下面来执行。自1994年加入微软公司，到后来担任微软(中国)有限公司总裁，唐骏对贯彻来自上头的执行力已经感到厌倦，认为这种填鸭式的工作缺乏挑战。但是，微软中国公司的业绩如何依旧悬在他心上。
除了业绩，还有什么更适合考察职业经理人是否称职的标准呢?
创业难题
“现在创业比较难，外资零售巨头已经进入中国腹地了。”北京物美投资集团高级副总裁吴坚忠说。按照中国入世规定，2004年12月11日之后，中国正式对外资开放，外资零售企业在内地开设零售点已经没有股权比例和地域的限制。对于曾经叱咤风云的零售先驱华洲而言，这是新的考验。
相对于计划经济时代或者中国市场经济刚刚起步的年代，激烈的竞争已经让后来者难以小投入获得高利润。从目前来看，中国连锁超市的净利润不超过2%。而华洲面对这2%，如何再降低成本成为生存的关键。不仅如此，对于华洲这个干了一辈子的职业经理人而言，其积蓄并不多，所以企业发展的资金亦十分匮乏。
向风险投资基金引资成为众多职业经理人白手起家的“第一桶金”。海外投行正在不惜重金渗透到日渐成长的中国零售业。继高盛3.2亿元入股深圳海王星辰后，一家来自香港的投资银行将注资3000万美元（约2.4亿元人民币）入股深圳兴万家商业发展有限公司。
兴万家董事长徐刚表示，该投行将新成立一家“兴万家香港有限公司”，与原来的兴万家共同组建新合资公司，名称仍为“深圳市兴万家商业发展有限公司”。公司注册资金扩大至1亿元人民币。
由此，徐刚为自己创立的兴万家融到一笔宝贵的发展资金。2003年１月14日，华润万佳深圳总部传出的一则消息震动了业界。华润万佳总经理徐刚突然请辞。在此前的第四届中国连锁经营协会年会上，这位业界风云人物还荣获“中国连锁业突出成就奖”。
2001年8月，中国华润总公司以4.6亿元从国内地产商万科集团手中收购万佳百货持有的72%股权。中国华润总公司成立于1986年，主营业务包括分销、房地产和高科技等。目前，华润万佳为华润旗下香港上市公司华润创业的子公司，主要经营超市业务。
因为此笔收购，原华润万佳总经理徐刚顺理成章成为新东家的高级打工仔。但并购后整合期间的文化之痒和沉重的经营压力，成为徐刚难以承受之重。华润集团2002年施行的“四个五计划”，即五年内投资零售业50亿元，营业额做到500亿元按照10%的股本回报率，达到5亿元的盈利。
在离开华润万佳8个月之后，徐刚重出江湖。2003年8月，徐刚参与投资“兴万家”开业。但眼下从香港投行手中得到的2.4亿人民币又能给徐刚带来什么呢？一般大卖场开店费用为，每平方米的装修费用大约3000―4000元，总投资要6000多万元。如此，这笔资金仅够徐刚新开4家店。面对挟资本和管理技术的外资零售巨头，新创业的零售职业经理人到底有多大胜算呢？
其它行业也大抵相若。2004年12月19日，中国最大家电企业TCL集团旗下的TCL通讯召开董事会宣布管理层最新变动。大会同意万明坚因健康原因辞去TCL移动通信有限公司总经理。但业内分析认为，“健康问题”只是托词，被誉为“手机狂人”的万明坚将何去何从呢？难道他会去自己创办一个通讯设备制造公司，这显然不太符合逻辑。
“制造业跳槽单干的职业经理人并不多，零售业则比较多见。”华夏证券高级分析师袁建军认为。由于零售业通行的规则是先开店后付供应商货款，投入并不算太大。
谁是牺牲品？
尽管职业经理的去职能给企业带来新鲜的血液，但频繁的高层变动，对企业发展造成诸多不利。特别是中国本土企业，受“一朝天子一朝臣”传统思想影响较重。
职业经理人由于本身良好的素质成为企业发展中的关键人物，掌握着企业的核心秘密。当一个职业经理人跳槽到竞争对手那边担任高层，势必影响对原企业的发展。因为商业机密往往在这个时候被透露出去。
还是以零售业为例，国美原副总裁何炬南下深圳新建的“易好佳”成为国美电器未来潜在的竞争对手。尽管目前刚刚起步的易好家还没有拥有与国美抗衡的实力。
据悉，“易好佳”采购网络、销售网络大部分为国美的资源。身为国美的创业元老，何炬了解国美的程度自是不言而喻。何炬自1999年开始就一直在国美建立全国连锁网络上充当重要角色，随后以集团副总裁的身份分管国美采购销售业务。此次何矩出山再造家电连锁军团，利用了国美的不少资源，包括国美“借壳上市”后离开国美的旧部和一些本已拥有的网络资源。
有分析认为，那些创业时期的职业经理人的跳槽可能对公司的发展是致命的。曾经被誉为中国第一百货的“太平洋百货”犹如一颗巨星在内地百货业停滞不前。
2002年，太平洋百货中国区总裁因为与东家发生矛盾，几十位台湾高管随同他一起跳槽到大洋百货，成了太平洋百货的竞争对手。更为关键的是，太平洋百货一批高管流失之后，台湾方面只有紧急抽调台湾崇光百货的高管前来助阵，但他们对中国本土零售业远没有王德明了解。
因而，从王德明等跳槽之后，其接班者朱海翔也紧跟跳槽。直到今日，太平洋百货在中国内地依然是王德明亲手开出的9家店。当然，太平洋百货内地停止扩张的另一原因也受制于中国政府关于外商投资商业企业的相关规定。但专家人士分析认为，频繁的跳槽事件已经让太平洋百货伤其筋骨，尽管目前太平洋百货中国区总裁江庆能一直否认此观点。
“21世纪什么最重要？人才！”这是前不久在中国风靡银屏的电影《天下无贼》中的一句经典之言。而美国通用的崛起，是因为有了杰克·韦尔奇，当然这有点夸大个人在企业中的作用，但职业经理人与企业的发展前途密切相关。对于中国本土企业而言，如何建立一套规范化的职业经理人制度迫在眉睫。
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